ピーターの法則

【ピーターの法則】

「すべての人は昇進を重ね、おのおのの無能レベルに到達する。ピーターの必然―やがて、あらゆるポストは、職責を果たせない無能な人間によって占められる。仕事は、まだ無能レベルに達していない人間によって行なわれている」

いろんな会社のいろんな役職者を見るにつけ、

若い頃は、現場で活躍し、弁舌も鮮やかだったが、

管理職になるとどうも・・・

という人は確かに多い気がします。

特に、専門性が高い創造的な業務では、

現場の第一線で有能に働いていた人が、

部下をマネジメントする立場になっても、相変わらず自分が現場で主役になって働き続け、

部下たちはその横で指をくわえてみている、というような情景がよくみられます。

この時点で、その人は組織の成長にとっては有害な存在となってしまっていますが、

さらに輪をかけて悪影響を与える背景には、該当者自身の「保身」心理があります。

かつては優秀とみなされていた自分が、

管理職者として力が発揮できていないのではと、

自分自身でうすうす感じ始める。

そうなると、何とか自らを正当化するために、

他者批判に走ったり、

部下の足を引っ張ったり という言動に出始めます。

(これが、無意識か意識的かは、人によります)

その結果、「ピーターの法則」に端を発し、

職場内に及ぼす悪影響が甚大なものとなってしまうのです。

これと対立する概念として、

「役職が人を作る」

という話も結構聞きます。

正直、この説にも納得させられるケースはあります。

しかし、仮にピーターの法則に準じるならば、

「役職が人を作る」ケースの方が少数派ということになるでしょう。

(たまたま、その人が上位ポジションに足るポテンシャルを有していたということ。)

ここからの教訓としては、

経営者による「昇格判断」ということが非常に難しいものであること。

昇格人事だけは、後から取り返しようがないため、

より慎重な判断が求められます。

(以下、中小企業を想定した対策案を考えます)

中小企業が抱える問題としては、

そもそも

「昇格の候補者(選択肢)が少なすぎること」

そのため、プレイヤーとして実績を挙げてきた人をマネージャーに昇格させるしかなく、

そこでのミスマッチケースを嫌というほど見てきました。

「中小企業の採用力、人件費負担を考えると、どうしようも無い問題だ」

という嘆きも聞こえてきますが、

その中で解決策を考えるなら、

経営者の人脈の中で、

いかに広く候補者をストックしておくか、が大事です。

社内の人材だけを対象にしていれば、選択肢は自ずと限られてきますので、

例えば、取引先、親戚、外部ネットワーク、外注先、外部コンサルタント など、

あらゆるつてで、可能性を探ることです。

もちろん、その下地作りとして、既存社員との接点作りなどの配慮は必要ですし、

いきなり登用ではなく、

一定のお試し期間を設けることも重要でしょう。

慎重さは不可欠ですが、

中小企業オーナーだからこそできる、

社内外のネットワークを活かした柔軟な人材登用を考えておきたいものです。

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佐藤東

佐藤東

大学在学中に社会保険労務士資格を取得。 独立系組織人事コンサルティング会社に入社後、人事評価・賃金制度構築、組織開発診断ツールの設計、人材開発プログラムの立案、管理者研修トレーナー、経営計画策定などに従事。 2012年株式会社アントレプレナーファクトリー執行役員。 2013年、企業の人事制度設計コンサルティングを行う株式会社はた楽を設立。 同じく2013年より、介護事業を運営する株式会社プロキャリ・ライフケア 代表取締役を兼務。自社における助成金申請実績をもとに、中小企業が活用できる受給スキームを確立。 2014年、プロキャリ社会保険労務士事務所を開設し、「助成金申請サポート事業」を開始。 2016年、社会保険労務士法人はた楽に組織変更。 クライアント企業の助成金受給実績は、事業開始から2年余りで100社以上の申請を手掛け、受給金額2億円を突破。 2017年より、「産休育休サポートプラン」をリリース。出産スタッフの給付金受給と企業の助成金受給を両面からサポート。
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