【ピーターの法則】

「すべての人は昇進を重ね、おのおのの無能レベルに到達する。ピーターの必然―やがて、あらゆるポストは、職責を果たせない無能な人間によって占められる。仕事は、まだ無能レベルに達していない人間によって行なわれている」



いろんな会社のいろんな役職者を見るにつけ、

若い頃は、現場で活躍し、弁舌も鮮やかだったが、

管理職になるとどうも・・・

という人は確かに多い気がします。

特に、専門性が高い創造的な業務では、

現場の第一線で有能に働いていた人が、

部下をマネジメントする立場になっても、相変わらず自分が現場で主役になって働き続け、

部下たちはその横で指をくわえてみている、というような情景がよくみられます。



この時点で、その人は組織の成長にとっては有害な存在となってしまっていますが、

さらに輪をかけて悪影響を与える背景には、該当者自身の「保身」心理があります。


かつては優秀とみなされていた自分が、

管理職者として力が発揮できていないのではと、

自分自身でうすうす感じ始める。

そうなると、何とか自らを正当化するために、

他者批判に走ったり、

部下の足を引っ張ったり という言動に出始めます。

(これが、無意識か意識的かは、人によります)


その結果、「ピーターの法則」に端を発し、

職場内に及ぼす悪影響が甚大なものとなってしまうのです。




これと対立する概念として、

「役職が人を作る」

という話も結構聞きます。

正直、この説にも納得させられるケースはあります。


しかし、仮にピーターの法則に準じるならば、

「役職が人を作る」ケースの方が少数派ということになるでしょう。

(たまたま、その人が上位ポジションに足るポテンシャルを有していたということ。)



ここからの教訓としては、

経営者による「昇格判断」ということが非常に難しいものであること。

昇格人事だけは、後から取り返しようがないため、

より慎重な判断が求められます。



(以下、中小企業を想定した対策案を考えます)

中小企業が抱える問題としては、

そもそも

「昇格の候補者(選択肢)が少なすぎること」


そのため、プレイヤーとして実績を挙げてきた人をマネージャーに昇格させるしかなく、

そこでのミスマッチケースを嫌というほど見てきました。


「中小企業の採用力、人件費負担を考えると、どうしようも無い問題だ」

という嘆きも聞こえてきますが、

その中で解決策を考えるなら、

経営者の人脈の中で、

いかに広く候補者をストックしておくか、が大事です。

社内の人材だけを対象にしていれば、選択肢は自ずと限られてきますので、

例えば、取引先、親戚、外部ネットワーク、外注先、外部コンサルタント など、

あらゆるつてで、可能性を探ることです。

もちろん、その下地作りとして、既存社員との接点作りなどの配慮は必要ですし、

いきなり登用ではなく、

一定のお試し期間を設けることも重要でしょう。


慎重さは不可欠ですが、

中小企業オーナーだからこそできる、

社内外のネットワークを活かした柔軟な人材登用を考えておきたいものです。

サッカーW杯で日本チームは予選リーグで惨敗を喫しましたが、

ここではよくある精神論的批評を排し、組織論的なアプローチからその敗因を探ってみたいと思います。

タイトルにある「失敗の本質」とは、かつての日本軍の敗退を題材にした名著「失敗の本質」(野中郁次郎他著)からとっています。くしくも今回の日本チームを見ていると、戦争とスポーツの違いはあるものの、同じ国民性から生まれた共通項が見え隠れしてきます。

 

1.声の大きな者と情緒的コネクションに流される風潮

言うまでもなく、チームの精神的支柱ともいえた本田圭佑選手の「優勝宣言」に日本中が期待を膨らませたわけですが、国民だけでなく、チーム自体からもどこか楽観的でふわふわとした印象(「自分たちのサッカーをやれば勝てる」的な)を受けたのは私だけでしょうか。本田選手の意図は、チームメイトをその気にさせ、士気を高めることにあったはずですが、それにより「本田がああ言ってるんだから」という潜在的な意識から、安易にその空気に同調する選手が多かったように感じます。明らかに本来の調子ではない本田選手を、「本番には力を発揮すると信じる」という発言に終始した監督も含めて、客観的で冷徹な戦力分析/戦術的な根拠を持たずに情緒的な空気に流されたと言えないでしょうか。ちょうど、満州戦線を拡大した現地の有力将校達の声を、上層部がなし崩し的に、無責任に追認していった空気と同様に感じます。

 

2.戦略合理性の不足

上記「失敗の本質」の文中に、以下の記述があります。

「事実を冷静に直視し、情報と戦略を重視するという米軍の組織学習を促進する行動様式に対して、日本軍はときとして事実よりも自らの頭のなかだけで描いた状況を前提に情報を軽視し、戦略合理性を確保できなかった」

「日本人のサッカーは世界に通用する」という耳障りの良い指揮官の声から、自分たちにとって都合の良い状況だけを想定していなかったか?世界ランキング(※というものがどこまで客観性が担保されているか知りませんが・・・)などから見て、日本は他の3チームよりも明らかに格下であり、その格下が格上のチームに勝つために、どのような分析をして、どんな戦略プラン(プランB,Cも含めて)を持って試合に臨んだのかに関心があります。マスコミなどは、結果だけを見て評価する風潮が強いですが、今検証すべきは「準備段階でベストが尽くされていたか?」という点であると思います。

初戦のコートジボワール戦を見た限り、より対戦相手の分析を緻密に行い、明確なゲームプランを持って臨んでいたのは、”格上”であるはずのコートジボワールであった印象です。「本番の試合で普段の力を発揮できない点」をザッケローニ監督は日本サッカーの課題に挙げていましたが、選手たちを責めるよりも、この1か月間をかけて、組織として一体どんな準備をしてきたのかに強い関心があります。

 

3.「組織として」の経験学習機能が無い

早速ザッケローニ監督が退任を発表し、後任の監督人事が騒がしくなってくるが、このあたりも日本人の悪い癖なのでは?

監督を任命し日本チームの強化方針を定め、運用するのは日本サッカー協会であり、そもそもどういうグランドデザインを持って臨み、その結果どうだったのか?という検証をしっかりと行わないと、組織としての学習体験が蓄積されません。おそらく、そのグランドデザイン自体がなかったか、あるいはあったとしても曖昧なもの(南ア大会では守りはできたので、次はトレンドのパスサッカーをベースにした攻めの強化・・・ といった程度もの)しかなかったのではないか?と思えてなりません。早速、「方向性は間違ってなかった」という協会重役のコメントが出ていますが、この段階で自分たちが安易に自己肯定してしまえる風潮自体に危ういものを感じます。ここの検証プロセスをしっかり踏まないと、また次の監督が属人的に打ち出す方向性で4年を過ごし、結果に一喜一憂するだけの風景が繰り返される気がしてなりません。

 

もちろん、こういったことが他国でしっかりとなされているかどうかはわかりませんが、日本はサッカー後進国であるという事実を踏まえ、先進国に追いつくためにより高いレベルでの組織的なサッカー(ここで言うのはピッチの上だけのサッカーでなく、もっと広義の組織です)を展開しなければと思います。

これは、企業経営においても当てはまることで、「中小企業がいつまで経っても大企業に追いつけない」のも同じ構図です。この辺の詳細はまたの機会に。

組織は、1+1>2 の相乗効果を生むことを目的に作られますが、決して万能ではなく、放っておけば寿命もあります。

どんな組織でも、作ったときから陳腐化が始まります。

なぜなら、それが人間の集まりであり、集団に属する人間の心理に左右されるからです。

つまり、誰しもが属する集団の中で自分の居場所(それは、明確な地位であったり、不明確な”立ち位置”であったりますが)を求め、その居場所(=イス)を得た人は自分からは席を立とうとしません。

ここに、一種の「既得権益」が発生し、前例主義や官僚主義といった「組織の硬直化現象」が発生します。そしてこれは、どんな組織にも例外なく起こることなのです。

経営者は、組織とはそういうものだということを、理解しておかなければなりません。

よく、「あの人にポジションを作ってあげたのに、思ったように動かない」とか、

「きっちりとした組織(組織図)を作ったのに、逆にセクショナリズムが強くなった」

と嘆く経営者がいますが、それはそのはずです。

組織運営はいわば「イスとりゲーム」なのです。既得権益を作れば、それにしがみつくのが人間の自然な心理であり、単にそれを助長しているのですから。

組織運営ができる経営者は、その先を見越して手を打ちます。例えば、

ポジション(イス)を与える前に、そのイスの定義を話して聞かせる。そして、それが永遠のものではないことを伝えておく。

定期・不定期に関わらず、適時「席替え」をする。

 

しかしながら、それをドライにやってしまってはいけません。

人間は、壊れやすい繊細な機械です。経営者は、イスとりゲームの主催者として、一人ひとりに目を配りつつ、プレイヤーが気持ちよくゲームに参加し続けられるために、適切なルール運用をし続けなければならないのです。

『ノーブリス・オブリージュ』という思想をご存知でしょうか?
ヨーロッパ発祥の考え方ですが、

「一部の特権階級や資産階級の人は、それ相応の義務や責任を負うべき」

という意味で使われます。
第一次世界大戦のときに、イギリスの貴族階級の死傷率が他よりも高かったのは、

戦場において「ノーブリス・オブリージュ」を果たそうとして前線に立つ人が多かったからだと言われています。

現在で言えば、

政治や思想において主導的な役割を果たしたり、金銭的寄付やボランティア活動を通じて、実践されている方も多いと思います。

私が最初にこれに似た考え方に触れたのは、
高校時代の恩師が常に言っていた、
「お前らは人の上に立つ人間になるんや!」
という言葉です。
学校の中でも「進学コース」と言われるクラスだったこともあり、
「将来人の上に立つためにも、今は学業で努力しろ!」
というメッセージもあったと思いますが、一方で
「学業以外でも、それ相応の振る舞いを求める」
というメッセージが込められていました。
例えば、服装や生活態度についても、他のクラスとは違うレベルを常に求められました。

そういう一種の「エリート思想」のようなものに、
当時は少し抵抗感もありましたが、
今となっては、その大切さが理解できるようになりました。

経営の世界で見たときに、

経営者や管理職など、多くの人に影響を与える立場にある人には、
「ノーブリス・オブリージュ」が求められます。
しかしそれは、多くの費用や労力がかかることばかりではありません。

そのまず第一歩は、

「人に自分の言動を見られていることを意識しながら、自分を律すること」
だと思っています。

元弁護士で先日亡くなった中坊公平さんが残した、
人を動かすための3つの要素です。

「正面の理」は、理路整然と道理にあった理詰めの付き合いや指示を出すことを言い、
「側面の情」とは、愛情を持って声をかけたり世話を焼いたりすることを指し、
「背面の恐怖」とは、怠けた場合にどうなるかを示し、危機感をあおる

ということです。
それぞれの意味合いに加えて大切なのは、この3つの優先順位です。

あくまで最初に来るのは「理」であり、
「情」や「恐怖」が先にくると、バランスが崩れるということです。

上司によっては、「恐怖政治」のように権限とルールだけを振りかざしてマネジメントしようとする人がいますが、それでは一時的には人は動いたとしても、徐々に部下の気持ちも離れていってしまいます。
人それぞれ個性があり、マネジメントスタイルも様々ですが、
やはり長い目で見て、
「情」だけの上司というのは、部下から人気はあっても根本的な解決ができない傾向にありますし、
かといって「理」だけでは人もついてこない・・・、
というように、やはりこの3つの要素でバランスをとること真理を突いているような気がします。

経営者や上司の方は、一度この基準で自己客観視されることをお勧めします。

森の中できこりが木を切り倒そうとしています。

ひどく疲れているようで、聞いてみると
「もう5時間も切り続けている」
とのこと。

「その前に、そののこぎりの刃を研いでみたらどうですか?」
と言うと、
「刃を研いでいる暇なんてない。切るだけで精一杯だ」
と答える。
書籍「7つの習慣」(スティーブン・R・コヴィー著)にある7つ目の習慣が「刃を研ぐ」で、紹介されている寓話です。

忙しさにかまけて刃を研ぐことを後回しにすると、
余計に能率・能力が下がっていくという例え話。
誰もが身につまされる話です。
「目の前のことに精一杯取組むことこそが成長の近道」
とも言いますが、
ただそれだけでは途中で息切れしてしまいます。

 

我々ビジネスパーソンにとって刃を研ぐという行為は、

『インプット(学習・情報収集)』

とともに、

『アウトプット(話す・書く・仕事で使う)』

し続けること。

目先の仕事(結果)を追いかけることも時には大事ですが、
仕事が忙しいときも、忙しくないときも「刃を研ぐ」習慣を持ち続けられる人が、
結果として大きな成果を得られるのです。

「成果」と「成長」の違いというものを最近感じます。

大切なのは、
「成長にしっかりと軸足を置くことで、成果に振り回されない」
ということでしょうね。

成果は目に見えやすいもので、
他者からも簡単に評価できます。

しかし、成長とは本人の内面に蓄積されるものであり、
他者からは簡単には判定できません。

その結果、
「成果だけを見た周りの評価に振り回される」
という事態を招きます。

 

自律したビジネスパーソンと呼べる人は、

「他者評価(特に良い評価)は当てにせず、真に受けない。それよりも、自己客観視に基づく自己評価を重視する」
というスタンスを持っています。

これを私は、「自己評価優先理論」と呼んでいます。

 

しかし、しっかりとした評価軸を持って自らを評価するというのは、たやすいことではありません。

そのためには、

まずは明確な目標設定(何がどこまでできれば自分なりに成長したとみなせるのか?という物差し)が必要です。

形だけの成果で満足してしまうと、そこで成長は止まります。
逆に、自分の中でしっかりとした評価軸を持っていれば、成果が出ていないからと変に焦る必要もありません。

周りの評価に流されることなく、
「自分自身で自己の成長ポイント(変化点)を語れるかどうか?」
が、その人の成長を図る目安になります。